El primer paso en una estrategia de APIs Empresarial es contar con una Estrategia Digital

En los tiempos actuales, donde una Pandemia nos afecta globalmente, vemos como los procesos de Transformación Digital se están acelerando fuertemente. Es visible la preocupación de las compañías por avanzar (con las restricciones actuales) a un futuro digital. Sin embargo no se debe olvidar que este camino requiere una rigurosidad y disciplina.

La Transformación Digital de las compañías se hace realidad sobre la base de la ejecución de un Estrategia Empresarial de APIs, a continuación desarrollaremos una de las principlaes etapas de esta Estrategia de API s Empresarial.

Si hay una etapa en el plan estratégico de API que es crítica para su éxito  es establecer la estrategia digital de su organización. Aunque se transformará con el tiempo, su estrategia digital es el verdadero norte para las etapas restantes. Sin una estrategia digital validada, bien articulada y respaldada por el nivel ejecutivo (un plan verdaderamente estratégico), será casi imposible organizarse para el éxito, mucho menos desplegar las tecnologías adecuadas o cortejar a los constituyentes más relevantes con los que trabajar para el éxito a largo plazo de su ecosistema y, en última instancia, de su empresa.

En comparación con el resto del plan, que es de naturaleza muy ejecutiva, su estrategia digital es mucho más teórica porque, en gran medida, se basa en instintos digitales, creatividad y experiencia; disciplinas que pueden no ser áreas de fortaleza para la organización existente.

Imaginar resultados comerciales realistas, como las nuevas experiencias de los clientes (que es una parte importante del establecimiento de su estrategia) basado en el pensamiento de la plataforma y el ecosistema, es un músculo que muchas organizaciones nunca antes han ejercido de manera efectiva. Por lo tanto, no es sorprendente que muchas organizaciones luchen por establecer grandes estrategias digitales.

Si bien la segunda etapa aborda la cultura organizacional y la construcción, es imperativo que el proceso de establecimiento de la estrategia comience con su primer cambio organizacional al involucrar la asistencia de alguien con un historial de resultados comerciales de plataforma y cambio de juego. Este podría ser un rol recién creado en el equipo ejecutivo, como un director digital (CDO) o podría ser una consultora cuya práctica digital tiene un sólido historial de impulsar transformaciones comerciales exitosas.

De cualquier manera, cuando se trata de elaborar su estrategia digital y continuar con su viaje, no es momento para la hora de los aficionados. Obtener la asistencia que necesita, si aún no la tiene, mejorará en gran medida sus probabilidades de éxito.

Una vez que los stakeholders clave, incluidos los líderes empresariales de toda la organización y un líder experimentado para el proceso, estén en posición, los siguientes pasos son sencillos. Es importante tener en cuenta que para participar en la economía API externa, las empresas primero deben impulsar una economía API interna. La innovación en los bordes no funciona a menos que una empresa pueda desbloquear su núcleo, que a menudo se compone de una gran infraestructura monolítica. Al abrir API internamente, las empresas pueden liberarse de las limitaciones de sus sistemas heredados, cambiando la forma en qué entregan productos y servicios digitales a clientes, socios y empleados.

Los dos esfuerzos, uno impulsado por la necesidad de modernizar los sistemas de registro existentes (Aplicaciones Legadas) y el otro impulsado por las exploraciones de la economía API, representan dos modos diferentes pero concurrentes de transformación empresarial; uno se centró en las certezas y el otro en las incertidumbres más especulativas. Lo más importante, muchas de las decisiones, cambios organizativos y opciones tecnológicas serán comunes a ambos modos.  Gartner se refiere a este enfoque comooperación «bimodal», diciendo que las API son como bisagras entre los dos modos y que las API no son solo habilitadoras de la operación bimodal, sino que el éxito bimodal depende completamente de las API.

Una vez que su casa esté en orden y lista para diseñar una estrategia digital, aquí hay una breve lista de prioridades para comenzar su viaje.

Alineando a los stakeholders

Similar a un análisis FODA (fortalezas / debilidades / oportunidades / amenazas), alinear a las partes interesadas requiere el reconocimiento mutuo de las competencias centrales de la organización y los mayores desafíos.

Cuando el pensamiento del ecosistema está involucrado, esta alineación no es una reunión ordinaria de las mentes. A medida que recurra a la tecnología como el habilitador de nuevos canales comerciales, modelos, productos e ingresos, las partes interesadas de todo el negocio, desde ejecutivos hasta custodios del estado de TI y personal orientado al cliente, deben ser invitados a tomar posesión de la nueva dirección.

Por ejemplo, antes de que Amazon ofreciera sus ofertas de computación en la nube como servicios entregados por API, los ejecutivos de la compañía simplemente estaban evaluando la situación. De acuerdo con TechCrunch:“Mientras el equipo trabajaba [en un sitio externo], el CEO de Amazon WebServices, Andy Jassy, recordó que se dieron cuenta de que también se habían
vuelto bastante buenos en la ejecución de servicios de infraestructura como computación, almacenamiento y base de datos … Además, se habían vuelto altamente hábiles para ejecutar confiabilidad, centros de datos escalables y rentables por necesidad. Como un negocio de bajo margen como Amazon, tenían que ser lo más ágiles y eficientes posible … Fue en ese momento, sin articularlo completamente, que comenzaron a formular la idea de lo que podría ser AWS, y comenzaron a preguntarse si tuvieran un negocio adicional que proporcionara servicios de infraestructura a los desarrolladores «.

Esa reunión tuvo lugar en 2000, mucho antes de que Amazon incluso se uniera a la economía API. Como se puede ver, las partes interesadas de toda la compañía estaban comenzando a reconocer algunas de las competencias que tenían menos que ver con las capacidades comerciales y más con el funcionamiento de centros de datos extremadamente eficientes para mejorar la rentabilidad. Naturalmente, esto llevó a la conclusión de que lo que es bueno para Amazon debe ser bueno para los demás. Alineación alrededor de la oportunidad seguida. La mayoría de los bienes y servicios que generan valor en la economía API son los que se ofrecían anteriormente en forma no API.

Otra parte de la plataforma de Amazon, su API de compras (es decir, la API de publicidad de productos), es un buen ejemplo de un servicio con su propio ecosistema que involucra a clientes y afiliados qué existieron primero en forma no API. Es un recordatorio que los clientes, socios y prospectos (tanto internos como externos) son, como partes interesadas, también dignos de consulta antes de comprometerse con una estrategia. No solo puede obtener la validación de sus propias hipótesis, sino que también puede recibir alertas de oportunidades que originalmente escaparon a su imaginación. Esto es parte de la democratización de la innovación.

Identificanficando los resultados de los negocios

Lo primero es convocar a las partes interesadas para hacer una lluvia de ideas sobre las competencias organizacionales más importantes y los problemas más evidentes, este proceso lleva  a una larga lista de oportunidades que alimentan la estrategia digital. A partir de ahí, el proceso conduce naturalmente a la identificación de los resultados comerciales. A continuación algunos ejemplos,

  • Disminución del tiempo de lanzamiento de nuevos productos. (Time to Market)
  • Aumento de la cadencia de nuevos productos (número de nuevos productos en un año determinado).
  • Crecimiento de los ingresos (como resultado de nuevos productos, servicios recurrentes / de suscripción, mejores experiencias del cliente y / o mejores asociaciones).
  • Mejor toma de decisiones a través de una mayor transparencia e informes precisos / oportunos.
  • Flujo de caja optimizado.
  • Mayor conocimiento de la marca.
  • Ciclos de reclutamiento más rápidos.
  • Mejor conciencia situacional.
  • Mejora del autoservicio del cliente 
Identificando las audiencias objetivo

Visualizar y validar un ecosistema también significa identificar quiénes son sus participantes, tanto internos como externos a la organización, y cómo se los dirigirá. Por ejemplo, en sus plataformas Lightning y AppExchange, Salesforce está operando dos  canales y modelos comerciales diferentes en un solo ecosistema, ambos habilitados por API, y ambos tienen acceso a las capacidades comerciales centrales de la compañía, incluida la automatización de Salesforce y la relación con el cliente administración. Pero las audiencias para cada uno son diferentes.

Por ejemplo, en su plataforma Lightning, Salesforce se dirige tanto a “codificadores profesionales» como a «no codificadores» dentro de la base de clientes de Salesforce con la capacidad de personalizar aún más el acceso de su organización a las capacidades centrales de Salesforce. Mientras que el grupo anterior involucra a desarrolladores de software que buscan programar su camino hacia interfaces de usuario nuevas y personalizadas, Salesforce apunta al segundo grupo con más experiencia de arrastrar y soltar para crear personalizaciones.

La plataforma Salesforce AppExchange, por otro lado, involucra un mercado donde los proveedores de software independientes (ISV) pueden ofrecer soluciones llave en mano que complementan la experiencia nativa de Salesforce y donde los clientes de Salesforce pueden descubrir y adquirir esas soluciones. En comparación con el enfoque Lightning, el enfoque AppExchange apunta a una comunidad de desarrolladores completamente diferente.

Netflix adoptó un enfoque diferente y originalmente siguió una estrategia de ecosistema que involucraba a desarrolladores externos; desarrolladores que a través de las API públicas de Netflix, eran libres de imaginar y crear aplicaciones que se basaban en el contenido de entretenimiento de Netflix. La estrategia original fue exitosa en la inscripción de miles de desarrolladores. Pero no pasó mucho tiempo antes de que Netflix se diera cuenta de que apoyar un programa público de desarrolladores distraía a la compañía de lo que era más de convertir un acorazado parezca simple. Muchos han comparado el nuevo entorno empresarial actual con la Cuarta Revolución Industrial. Como ya hemos visto en los titulares de bancarrota de hoy, sobrevivir a esta revolución requerirá el tipo de reinvención organizacional que algunas empresas han demostrado ser incapaces.

Para maximizar las posibilidades de éxito, la organización necesitará reunir el tipo de energías y recursos que inequívocamente requieren respaldo ejecutivo. 

Los patrocinadores ejecutivos del esfuerzo querrán saber que la estrategia ha sido concebida de manera integral, sin dejar nada sin resolver en términos de identificación y validación de resultados y oportunidades comerciales con todas las partes interesadas. Deben apoyar la inversión financiera necesaria y la duración del viaje, y estar preparados para reorganizar la empresa, exigir cambios de comportamiento y cambiar fundamentalmente la cultura de la organización. importante para su negocio; brindando una experiencia de cliente impecable a través de las plataformas de sus socios, como Sony Playstation y Nintendo 64.

Después de cambiar su estrategia API para enfocarse en las necesidades de sus socios, el vicepresidente de ingeniería de borde de Netflix, Daniel Jacobson, acuñó las siglas LSUD y SSKD como una forma de caracterizar las audiencias objetivo de un proveedor de API.

Mientras que LSUD significa «Gran conjunto de desarrolladores desconocidos», SSKD equivale a «Pequeño conjunto de desarrolladores conocidos». En el caso de los primeros, tiene desarrolladores externos, la mayoría de los cuales no conoce, que crean aplicaciones que son difíciles de seguir para el proveedor de API. Dicho programa de desarrollo podría involucrar a miles de desarrolladores, todos los cuales dependerán de usted para obtener cierto grado de capacidad de autoservicio y soporte técnico y ninguno de cuyos ROI es conocido.

Mientras tanto, con un SSKD, la relación se enfoca en un grupo más pequeño de desarrolladores internos y / o socios, todos los cuales son bien conocidos por el programa API, y a quienes se les atribuyen ciertas expectativas comerciales.

En última instancia, la pregunta es sobre a quién reclutará finalmente la organización para cocrear valor y cómo ese valor previsto se alinea con los resultados comerciales deseados.

Como lo demuestran los ejemplos de Salesforce y Netflix, las organizaciones pueden comprender y articular mejor las implicaciones de cada audiencia en el contexto de sus estrategias digitales.

Identificar claramente quiénes son esos electores, investigar sus necesidades, tener empatía por sus puntos débiles e imaginar su papel en la co-creación de valor recorrer un largo camino en la validación de su ecosistema y modelos de negocio, y establecerá el escenario para un compromiso exitoso con su ecosistema cuando llegue el momento (el foco de la cuarta etapa del proyecto).

Identificar y conocer a su público objetivo también ayudará a la hora de concebir las experiencias y los momentos que se entregarán en su ecosistema. 

Estas son las experiencias que finalmente impulsarán el consumo de las capacidades digitales de su organización, lo que a su vez impulsará el valor general del ecosistema. Si bien es importante dejar espacio para la innovación de cielo azul, la gran mayoría de sus experiencias conceptuales deben basarse en el tipo de experiencias que mantienen a sus constituyentes (clientes, socios, empleados, etc.) profundamente comprometidos con usted y regresando por más .

Validando los modelos de ecosistemas y negocios

Es importante reconocer que los mejores ecosistemas implican la creación conjunta de valor entre el anfitrión y los miembros del ecosistema y cómo, de manera similar al caso de uso de Salesforce, el valor podría involucrar modelos comerciales directos o indirectos.

Por ejemplo, Salesforce obtiene una cantidad significativa de sus ingresos de la suscripción del cliente a sus servicios principales. Cuando los clientes de Salesforce construyen sus propias personalizaciones utilizando la plataforma Lightning de la compañía (que a su vez accede a las capacidades comerciales de Salesforce a través de API), esas nuevas aplicaciones impulsarán un mayor uso de la plataforma de Salesforce de manera que los clientes de Salesforce sean más exitosos, generando más ingresos por suscripción para Salesforce. A diferencia de un modelo de negocio directo donde los ingresos son impulsados directamente por el volumen de uso de API, Salesforce depende de un modelo indirecto de monetización de API.

 Pero en el otro lado del ecosistema de Salesforce, los ISV están construyendo y revendiendo aplicaciones llave en mano que se basan en las API de Salesforce en el curso de complementar las capacidades listas para usar de Salesforce con nuevas experiencias. Este canal implica un modelo de negocio diferente que incluye un mercado de aplicaciones AppExchange y la creación conjunta de valor donde los ISV generan más uso y lealtad a Salesforce, pero a cambio se benefician de las ventas de sus soluciones.

Organizar ecosistemas complejos que involucran innumerables modelos de negocios matizados es un poco un arte, por lo que es imperativo tener el talento adecuado para aprovechar la experiencia mientras lideran el proceso. Es igualmente importante que valide sus ecosistemas propuestos con todos los grupos interesados relevantes (clientes, ISV, etc.) de quienes dependerá para cocrear ese valor. No confíe solo en las partes interesadas internas para la validación. Al trabajar con participantes de todo el ecosistema deseado, es posible que no solo descubra fallas en su pensamiento, sino que sus comentarios lo lleven a nuevas oportunidades que son mejores de las que originalmente imaginó. Después de todo, también hay algo para ellos.

Cuando un ecosistema no se materializa como se pretendía originalmente, a menudo se debe a que la debida diligencia y la validación se descartaron o se pasaron por alto como pasos clave para establecer una estrategia digital.

Prototipos

Una vez que haya terminado de poner en pizarra sus experiencias, crear prototipos y / o pruebas de concepto no debería estar muy lejos. Dado lo visual que son los humanos, no se debe subestimar la visceralidad de un prototipo. Los prototipos, funcionales o no (por ejemplo, podrían ser slideware), pueden ayudar a las partes interesadas a visualizar tanto la totalidad de su estrategia digital como sus defectos obvios. Por ejemplo, cuando CMS contempló cómo migraría Medicare de mainframes a la nube, desarrolló una prueba de concepto solo para demostrar que un mainframe podría llamar a un servicio basado en la nube. De cualquier manera, los prototipos y las pruebas de conceptos son una oportunidad de último minuto para recalibrar antes de buscar la aceptación y el patrocinio de los ejecutivos.

Respaldo ejecutivo

Idealmente, los CxO de su organización, como partes interesadas clave, estaráncompletamente involucrados en las deliberaciones de la estrategia. Pero si no, una fuerte apreciación de las sensibilidades ejecutivas y su entusiasmo por la reinvención pueden evitar la presentación de una estrategia que no tiene posibilidades de aprobación ejecutiva.

Ejecutar la estrategia digital de su empresa será uno de sus mayores esfuerzos, si no el mayor, de la historia. En comparación, hará que la metáfora comercial a menudo invocada de convertir un acorazado parezca simple. Muchos han comparado el nuevo entorno empresarial actual con la Cuarta Revolución Industrial. Como ya hemos visto en los titulares de bancarrota de hoy, sobrevivir a esta revolución requerirá el tipo de reinvención organizacional que algunas empresas han demostrado ser incapaces.

Para maximizar las posibilidades de éxito, la organización necesitará reunir el tipo de energías y recursos que inequívocamente requieren respaldo ejecutivo. Los patrocinadores ejecutivos del esfuerzo querrán saber que la estrategia ha sido concebida de manera integral, sin dejar nada sin resolver en términos de identificación y validación de resultados y oportunidades comerciales con todas las partes interesadas. Deben apoyar la inversión financiera necesaria y la duración del viaje, y estar preparados para reorganizar la empresa, exigir cambios de comportamiento y cambiar fundamentalmente la cultura de la organización.

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