ONE MISSION

HOW LEADERS BUILD A TEAM OF TEAMS

El libro  Equipo de Equipos documenta cómo la Era Industrial introdujo el modelo de ‘Gestión Científica’ de Frederick Winslow Taylor, que se equipara a los estudios de Tiempo y Movimiento / Eficiencia y al liderazgo de Comando y Control. Eso solía servirnos bien cuando estaba haciendo Fords Model T ahora, no tanto en nuestros tiempos.

Cuando McChrystal fue puesto a cargo de JSOC (Joint Special Operations Command) luchando contra Al Qaeda en Irak, descubrió que a pesar de tener todos los hombres, el dinero y las máquinas, estaban perdiendo contra un grupo mucho más pequeño de insurgentes en una organización de red ágil y conectada. ¿La razón? Eran eficientes, pero no efectivos. ¡Estaba jugando ajedrez, mientras ellos jugaban a las damas! Tenía una jerarquía, tenían múltiples líderes (matamos al «segundo al mando» unas veinte veces). La pequeña estrella de mar golpeaba a la gran araña (https://www.gsb.stanford.edu/alumni/news/books/starfish-spider-unstoppable-power-leaderless-organizations)

El General instruido en West Point para ser el arquetípico del héroe y líder ahora tenía que dejar de ser un maestro de ajedrez, y convertirse en un «jardinero humilde», para crear lugares para que otros prosperen. Él ideó un nuevo modelo, «Equipo de equipos», en el que las relaciones entre los equipos constituyentes se parecían a las de individuos en un solo equipo: los silos fueron destruidos por la confianza, la cooperación y el propósito común.

Realmente es un libro importante en una época en que el cambio está por todas partes y nos afecta a todos tan rápido, que requiere adaptabilidad como nunca antes.

Algunos de los temas más importantes del libro y que se invita a leer.

 

EL PROBLEMA CON LAS BUROCRACIAS

Los viejos paradigmas de liderazgo industrial ven a las personas como engranajes en una máquina. ¿La forma de mejorar? Mejorar los procesos. Pero todos hemos visto con qué frecuencia las personas a las que se les dice que hagan lo que hacen, terminan diciendo: «la computadora dice que no». Y cuanto más grande sea la organización, más lentos serán los sistemas pesados ​​de los diagramas de flujo y menos capaces de responder a los entornos que cambian rápidamente. El JSOC estaba ejecutando una burocracia altamente eficiente y complicada, que se perdía en el siglo veinte, contra una red de maldad rápida y conectada del siglo veintiuno.

 

EL PROBLEMA CON LAS REDES

Pero eso no significa que las redes sean necesariamente la respuesta para que su organización florezca. Carecen de cohesión central y planificación, por lo tanto, el largo plazo puede implosionar y llevar a los grupos individuales a tener un buen desempeño, pero no de una manera que esté alineada con una meta coherente.

Lo que se necesitaba era una forma de formar un híbrido, juntando lo mejor de ambos modelos. Un equipo de equipos.

Fussell era un SELLO de la Marina. Tienen su propia historia, héroes y métodos de ser los mejores de los mejores, a quienes se les cobra diariamente para «ganar tu Trident». Pero todos esos otros equipos militares, y analistas, y agencias de inteligencia, todos dispersos por todo el mundo, tenían su propio equipo. para ser los mejores en lo que hicieron, así que si algo sale mal, no es culpa nuestra, ¡deben ser los otros!

Fussel esboza bien las frustraciones que se producen al estar en la línea frontal ‘táctica’, donde las decisiones a menudo tienen que tomarse rápidamente en tiempo real, mientras que aquellas en áreas ‘operativas’ (para esta gestión de lectura) están tratando con la logística y más tiempo las escalas, y por encima de ellas, aquellas en «estrategia» en la línea superior de liderazgo están destinadas a hacer planes mucho más a largo plazo.

Las brechas se desarrollan de tres maneras, y con frecuencia los que están en la línea frontal táctica sienten que los estrategas están muy alejados de sus desafíos diarios, y el único recurso que tienen para obtener ayuda, orientación o incluso para expresar su frustración es el nivel gerencial que tienen por encima de ellos. atrapado en el medio.

La respuesta que pusieron en marcha fue aceptar y comprometerse con un RITMO OPERATIVO de comunicación honesta y sincera regular. Para ellos, esto equivale a miles de personas en todos los niveles y múltiples agencias que se conectan en línea a las 1600 horas para una reunión de 90 minutos, todos los días (¡suena como un gran compromiso? ¡Tenían una guerra que ganar!). Las historias contadas muestran cómo se alentó activamente a todos en cualquier nivel con algo para que contribuyeran a hacerlo, dada la «seguridad psicológica» de hacerlo sin temor a ser menospreciados.

Se necesita un líder seguro para construir este tipo de entorno y, si bien tiene la impresión de que McChrystal sería una persona muy impresionante, es lo que Jim Collins descubrió.